文/盧治楚
開家咖啡小店，也該懂得人資的道理。
台灣的製造業早已大批外移，剛出校門的年輕人，想要進入半導體產業，門坎很高，不易跨越。只好把主意打到服務業頭上。所以，現在全台各地，咖啡店、果汁店、小吃店林立。除連鎖店外，多數獨立業者都不容易經營成長。
原華為人力資源副總裁吳建國，就餐飲行業用人、招人、留人等問題，發表了主題為《餐飲企業，如何打造人才競爭優勢》的演講。吳建國講述的內容，很有價值；求職者和用人的企業主，都可以參考。
他認為餐飲店的店長滿足這三個關鍵點就夠了：一是要懂得顧客經營。他是否懂顧客？定位的顧客是誰？以及如何滿足他們的需求？這個叫顧客經營。二是要做好目標管理。他是否懂得如何幫企業持續賺錢？三是要懂得團隊管理。會帶隊伍的店長，能夠讓這個店變得越來越強、長期盈利，包括懂得培養店長備胎以及培養店員能力素質等。
能做到這三點的，絕對是個「超級店長」。
其次，關於人才培訓，培養店長最需要教的東西，不是一個人講一個人聽，最好是讓他們邊學邊練。除此以外還要做行動轉化，也就是要留作業，要讓別人能看你用了沒有，以及用得效果如何。比如，怎麼提高服務滿意度、怎樣降本增效、怎樣快速育才等等，這都是非常重要的。
誰來教呢？一定是將軍親授。這個人要有實際成功的經驗。如果企業內部暫時沒有這樣的人，那就從外部請高手來擔任教練。通過「全真」答辯和實戰驗證，確定硬性的達標比例，不達標並不是把他幹掉。這一輪沒有機會當店長，說不定以後還有機會。
然後就是三個月的實踐驗證。怎麼驗證？首先就是要讓他學會轉化，要反饋自己的學習成長效果，不是看他知道什麼，而是看他能不能在戰場上學會使用。這是一個全真的過程，從不愛玩虛的。
怎麼去營造一個好的人才成長環境，不出現「教會徒弟餓死師傅」的現象呢？不能培養「備胎」的永遠不是好店長。這點海底撈就很厲害，麥當勞也是這樣的。一定要把人才培養作為店長勝任的標準。業績決定他的獎金，人才培養能力決定他的分紅和晉升。
一般來講，要給店長定什麼目標？其實有三類：第一類是所謂的業績，不同的店不同的業績。第二類是人才培養指標，也就是備胎的成才率。第三類是團隊的戰鬥力，讓員工充滿動力。三項都做到了，就是一名超級店長。
最後，要讓店長幹得歡。幹得歡就是讓激勵有效。這裡跟大家說一下四位一體的物質激勵。
第一個是固定薪酬。這裡分崗位薪酬和能力薪酬。第二個是浮動薪酬，指的是績效獎金和單項獎。第三個是長效激勵，比如合夥人激勵。合夥人激勵不可能給所有人，一般情況下只到店長和後備店長。
第四個是福利。除了法定福利，還要有文化活動，這能提高員工的凝聚力。除此之外，所有的福利都會打折，都不如錢來得更直接爽快。
有效激勵方面，還要給員工勾畫職業發展路線圖。旗艦店店長、門店教練、區域經理、職能經理，就是餐飲店長的職業發展的四個方向。旗艦店店長做成「超級店長」，可以讓企業的品牌快速溢價並培養出更多的優秀店長和人才。
